Varianten entstehen häufig aus guten Gründen: unterschiedliche Kundengruppen, Märkte, Anwendungen, Leistungsstufen oder regulatorische Anforderungen.
Mit der Zeit kann aus sinnvoller Differenzierung jedoch eine schwer beherrschbare Komplexität werden.
Jede zusätzliche Variante beeinflusst nicht nur Konstruktion und Material. Sie kann auch Einkauf, Fertigung, Logistik, Dokumentation, Qualität, Vertrieb, Service und Ersatzteilversorgung belasten.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht pauschal:
„Wie viele Varianten können wir streichen?“
sondern:
„Welche Varianten und Merkmale schaffen für welche Kundengruppen tatsächlich einen relevanten Nutzen?“
Varianten aus Kundensicht bewerten
Eine Variante sollte nicht nur deshalb erhalten bleiben, weil sie historisch existiert oder technisch möglich ist.
Zunächst sollte verstanden werden:
- welche Kundengruppen die Variante benötigen,
- welches kaufentscheidende Kriterium sie erfüllt,
- ob Kunden dafür einen erkennbaren Mehrwert erhalten,
- welche Absatz- und Ergebnisbedeutung besteht,
- welche zusätzlichen internen Aufwände durch die Variante entstehen.
Dadurch wird Variantenmanagement zu einer Wertfrage und nicht nur zu einer Stücklistenbereinigung.
Funktionen statt Ausstattungslisten vergleichen
Zwei Varianten können äußerlich sehr unterschiedlich erscheinen und dennoch weitgehend dieselben Funktionen erfüllen.
Eine Funktionenanalyse hilft, Varianten auf ihre eigentlichen Aufgaben zurückzuführen. Dadurch werden Fragen möglich wie:
- Werden identische Funktionen mit unterschiedlichen technischen Lösungen erfüllt?
- Sind Leistungsunterschiede für den Kunden relevant?
- Können Funktionen modularisiert oder standardisiert werden?
- Sind bestimmte Merkmale technisch übererfüllt?
- Können Varianten durch Optionen oder Module ersetzt werden?
Komplexitätskosten sichtbar machen
Der Materialpreis einer Variante zeigt nur einen Teil ihrer wirtschaftlichen Wirkung.
Zusätzliche Varianten können unter anderem verursachen:
- mehr Entwicklungs- und Änderungsaufwand,
- kleinere Beschaffungsmengen,
- zusätzliche Werkzeuge und Vorrichtungen,
- höhere Lagerbestände,
- mehr Planungs- und Steuerungsaufwand,
- zusätzliche Prüf- und Dokumentationsaufgaben,
- komplexere Service- und Ersatzteilstrukturen.
Nicht alle diese Effekte lassen sich in jedem Projekt exakt einer Variante zurechnen. Dennoch sollten sie bei Entscheidungen nicht vollständig ausgeblendet werden.
Wertanalyse als strukturierter Rahmen
Wertanalyse verbindet Variantenmanagement mit Kundenanforderungen, Funktionen und Kosten.
Ein möglicher Ablauf ist:
- Kundensegmente und Anforderungen klären
- Varianten und Merkmale strukturieren
- Funktionen vergleichen
- wirtschaftliche und technische Aufwände erfassen
- Kundennutzen und Differenzierungswirkung bewerten
- Standardisierungs- und Modularisierungspotenziale entwickeln
- Variantenkonzepte bewerten und umsetzen
Nicht jede Reduktion ist sinnvoll
Variantenvielfalt ist nicht grundsätzlich schlecht. Eine Variante kann strategisch wichtig sein, einen relevanten Markt erschließen oder einen echten Wettbewerbsvorteil schaffen.
Deshalb sollte das Ziel nicht eine maximale Reduktion sein, sondern ein wirtschaftlich sinnvolles Verhältnis zwischen Differenzierung und Komplexität.
Weiterführende Inhalte
- Standardisierung und Modularisierung
- Produktkosten systematisch senken
- Funktionenanalyse: Aufgaben statt Bauteile betrachten
- Funktionenkostenanalyse: Kosten den Funktionen zuordnen
- QFD: Kundenanforderungen systematisch gewichten
- Was ist Wertanalyse (Value Engineering) und Value Management?
- Projektbeispiele und Referenzen aus der Wertanalyse